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Digital

Time to Market vs. Perfektion

Foto: iStock/rashadashurov

Das digitale Zeitalter bietet uns fast unendlich viele Neuerungen. Es fordert jedoch ein erhöhtes Entwicklungstempo und kürzere Innovations- und Produktentwicklungszyklen. Diese Veränderung ist nicht ausschliesslich der Digitalisierung geschuldet, sie hängt auch mit der viel breiteren, ja eigentlich globalen Wettbewerbslandschaft zusammen, die wir in fast allen Branchen antreffen.

Wie mit allen Veränderungen haben wir auch hier drei mögliche Verfahrensweisen: love it, leave it oder change it. Wir können also akzeptieren, dass es halt so ist. Wir können uns aus den entsprechenden Märkten verabschieden oder der Veränderung mit Anpassung entgegentreten. Das Konzept von Minimum Viable Product, abgekürzt MVP, kann ein Werkzeug sein, um diese veränderten kürzeren Produktentwicklungszyklen als sportliche Herausforderung anzunehmen.

Was verstehen wir unter einem MVP? Das Konzept wurde 2001 erstmals von Frank Robinson geprägt. Der Grundgedanke ordnet ein MVP als Zielbereich zwischen minimalem Risiko/Aufwand und frühem Return on Invest ein. Oder anders formuliert: Mit wie viel Produktfeatures oder Serviceelementen können wir die ersten Kunden (Innovators und Early Adopters) gewinnen? Denn daraus wollen wir lernen, das Produkt oder die Dienstleistung zu ergänzen und zu verbessern, um die grosse Masse an Kunden erreichen zu können.

Das klingt plausibel und bestechend einfach. Schwierig wird die Antwort auf die Frage, wann «gut genug» erreicht ist. Denn das ist Ermessenssache. Je nach Unternehmenskultur schaffen wir es einfacher, uns von angestrebter Perfektion zu lösen und stattdessen auf Geschwindigkeit zu setzen. Es braucht Mut, bewusst nicht alle Kunden glücklich machen zu können, sondern nur eine erste Teilmenge. Damit das eigene Unternehmen dieses Wagnis eingeht, ist echte Change-Management-Arbeit nötig. Hier hilft ein Hinweis auf die evolutionäre Natur des MVP-Ansatzes. Denn das MVP ist wirklich nur minimal viable, also brauchbar und soll in der Folge in sinnvollen Schritten weiterentwickelt werden. Aber eben erst, wenn sich das Potenzial nach dem ersten und hoffentlich frühen Markteintritt bestätigt.

Wenn MVPs so toll sind, warum machen wir dann nicht nur MVPs? Weil nicht alle unsere Kunden zu den Early Adopters gehören. In Anlehnung an Geoffrey Moores Modell des «Technology Adoption Life Cycle» lassen sich Kunden grob in zwei Gruppen unterteilen, dann weiter in Untergruppen. Die zwei Hauptgruppen: Es gibt jene Kunden, die alles Neue ausprobieren möchten und anderen gerne etwas voraus sind, und solche, die ihr Produkt oder ihre Dienstleistung als Problemlöser benötigen oder ihre Situation verbessern wollen. Hier klafft ein Graben, den Sie als Anbieter überwinden müssen, damit Sie die grosse Masse an Kunden zusätzlich zur frühen experimentierfreudigen Gruppe hinzugewinnen können.

Vom MVP zu etablierten und massentauglichen Produkten bzw. Dienstleistungen zu gelangen, ist ein Weg, den Sie nicht isoliert und aus der rein internen Produktperspektive gehen, sondern mit der externen Kundenperspektive ergänzen sollten. Mithilfe Ihres MVPs und dem Feedback der frühen und experimentierfreudigen Kunden erreichen Sie eine Produktreife, mit der Sie den Massenmarkt gewinnen können. Sie minimieren die Risiken, am Markt vorbei zu innovieren und setzen nicht zu viele Ressourcen auf die falsche Karte. Ich freue mich auf Ihre MVPs!