Herr Steinkat, Sie führen die Commerzbank Schweiz seit 2013. Warum hat man sich 2011 für einen Markteintritt ins Bankenland Schweiz entschieden?
Wir waren bereits seit 1985 in der Schweiz vor Ort, fokussierten uns damals aber auf das Privatkundengeschäft. Das wurde im Zuge der Finanzmarktkrise letztendlich eingestellt. Damit sind die Aktivitäten der Commerzbank in der Schweiz zunächst zurückgestellt worden.
Und dann der Neustart nach der Krise?
Im September 2011 sind wir mit einem Probanden gestartet, um den Schweizer Markt und unser neues Geschäftsmodell zu testen. Das hat sehr gut funktioniert, die Kunden haben uns angenommen. Darum haben wir das Projekt erweitert und sind 2014 mit sechs Standorten in Basel, Bern, Lausanne, Luzern, St. Gallen und natürlich Zürich pa-rallel gestartet.
Warum sahen Sie in der Schweiz Potenzial?
Am Anfang stellt sich natürlich die Frage, ob es in der Schweiz überhaupt noch eine neue Bank braucht. Doch wir haben uns das gut überlegt. Die Commerzbank wurde ja ursprünglich von hanseatischen Kaufleuten 1870 in Hamburg gegründet, die eine Bank für ihr internationales Geschäft suchten und schliesslich selbst eine gründeten. Heute wickelt die Commerzbank rund 30 Prozent des deutschen Exports ab und ist mit rund 100 Standorten in 50 Ländern weltweit vertreten. In der Schweiz erkannten wir Wachstumspotenzial, weil die wirtschaftliche Struktur sehr ähnlich wie in Deutschland ist. Es gibt ein sehr breites Firmennetzwerk, eine sehr starke Exportaktivität sowie viele Hidden Champions, die in ihrem jeweiligen Bereich Weltmarktführer sind. Für uns war es überraschend, dass kaum eine Schweizer Bank diese Firmen in ihrem internationalen Geschäft begleitete.
Warum haben Schweizer Banken diese Firmen kaum betreut?
Firmenkundengeschäft ist aufwändig und komplex. Die lokalen Banken haben wohl entschieden, sich auf das Privatkundengeschäft, das Investment Banking oder auf das lokale Firmenkundengeschäft zu konzentrieren. Insofern sind wir als Ergänzung im Schweizer Markt präsent. Mit sechs Standorten bieten wir unseren Kunden einerseits lokale Nähe vor Ort und können ihnen andererseits die weltweite Infrastruktur der Commerzbank zur Verfügung stellen. Auf diese Weise können wir den Zugang zu internationalen Märkten erleichtern und die Abwicklung des Exportgeschäfts erheblich vereinfachen, damit die Unternehmen sich auf ihr Kerngeschäft konzentrieren können. Das Schöne ist, dass wir seit 2014 bereits rund 1800 Kunden gewinnen konnten. Das entspricht rund 25 Prozent der Unternehmen und zeigt, dass wir ein echtes Bedürfnis abdecken.
Mitte März wurde bekannt, dass die Deutsche Bank mit der Commerzbank möglicherweise fusionieren wird. Wie ist das Schweizer Geschäft davon betroffen?
Die Commerzbank und die Deutsche Bank haben sich darauf verständigt, ergebnisoffene Gespräche über einen eventuellen Zusammenschluss aufzunehmen. Über diesen Inhalt und nicht mehr haben die beiden Banken den Kapitalmarkt und die Öffentlichkeit am 17. März per Ad-hoc-Mitteilung informiert. Ziel ist es, über einen möglichen Zusammenschluss der beiden Häuser intensiver zu beraten. Der Ausgang dieser Gespräche ist jedoch offen, das heisst, es ist zum jetzigen Zeitpunkt offen, ob es zu einer gemeinsamen Lösung kommt. Für unsere Kunden in Deutschland wie auch in der Schweiz ändert sich durch diese Gespräche nichts. Sie haben weiterhin eine starke und partnerschaftliche Bank an ihrer Seite, auf die sie sich verlassen können.
Wie unterstützt die Commerzbank Schweizer Exporteure konkret?
Das fängt mit der Absicherung von Zahlungsströmen an. Will beispielsweise ein Maschinenbauer eine Wasseraufbereitungsanlage nach Afrika verkaufen, können wir die Zahlungen absichern, damit das Handelsgeschäft auch sicher zustande kommt. Wir können das gesamte Geschäft über unsere Repräsentanten vor Ort so steuern, dass eine Präsenz des Unternehmers vor Ort nicht mehr zwingend nötig ist. Weiter unterstützen wir Unternehmen bei der Verlagerung oder Eröffnung neuer Produktionsstandorte. Wir helfen bei der Finanzierung weiter, indem wir aufgrund der Bilanzanalyse am Hauptsitz in der Schweiz eine Kreditlinie bereitstellen, die das Unternehmen weltweit abzweigen kann. Das Unternehmen hat dadurch den Vorteil, dass nur ein einzelner On-Boarding-Prozess nötig ist – und nicht jeweils bei jeder lokalen Bank vor Ort. Wenn es darum geht, einen ausländischen Wettbewerber aufzukaufen, um sich zu diversifizieren oder eben seine Produktion zu verlagern, können wir unsere Kunden ebenfalls vor Ort unterstützen.
In der Studie «Big Data» schreibt die Commerzbank, dass die Digitalisierung noch ungenutzte Potenziale für die Zusammenarbeit zwischen Bank und Unternehmen bereithalte. Was bedeutet das konkret?
Unsere Zentrale in Frankfurt hat bereits 2016 die «Commerzbank 4.0 Strategie» gestartet. Der Wandel hin zu einem digitalen Technologieunternehmen ist eine Transformation, die unsere Kunden ebenso betrifft wie uns. In der Strategie haben wir drei unterschiedliche Stossrichtungen definiert. Einerseits wollen wir uns noch stärker in der Gründungsphase von Jungunternehmen engagieren, um neue Trends frühzeitig zu erkennen. Deshalb haben wir den «Main Incubator» ins Leben gerufen, der Unternehmen aus dem Fintech-Bereich mit Gründungskapital ausstattet. Der zweite Pfeiler unserer Strategie betrifft die Digitalisierung im Unternehmen. Schliesslich haben wir die Abteilung Big Data Advanced Analytics (BDAA) gegründet, die dafür zuständig ist, unsere internen Daten auszuwerten und einen Kundennutzen daraus zu erzielen.
Können Sie ein Beispiel machen?
Wir haben als erste Bank überhaupt einen Prototyp zu einer neuartigen Investitionsfinanzierung entwickelt, die sich Pay-per-Use-Kredit nennt. Was wir uns zuvor vorstellten, war letztlich eine Verknüpfung der Industrie 4.0 mit unserer Kompetenz als Firmenkundenbank und Finanzierungspartner. Ist eine internetfähige Maschine mit uns verbunden, können wir über die Daten das Nutzungsverhalten analysieren. Mit dem «atmenden» Pay-per-use-Kredit kann die Tilgungsbelastung an das Nutzungsverhalten beziehungsweise die Auslastung angepasst werden. Die Tilgung «atmet» also mit der entsprechenden Nutzung. Damit sprechen wir insbesondere Kunden aus der Industrie an, deren Auslastung saisonal schwankt.
Arbeiten Sie bereits so mit Kunden zusammen?
Wir haben die Testphase im letzten Jahr erfolgreich mit dem deutschen Werkzeugmaschinen-Hersteller EMAG durchgeführt. Danach haben wir die neue Finanzierungslösung bei einer Maschinenbau-Fachmesse vorgestellt – mit einer sehr guten Resonanz, insbesondere im Maschinenbausektor.
Crowdlending ist eine alternative Finanzierungsform für Unternehmen. Stellen die entsprechenden Plattformen eine Konkurrenz für Sie dar?
Bedingt. In den USA gibt es Crowdlending schon lange, langsam kommt es auch nach Europa. Es ist eine Form der Mittelbeschaffung, die wir durchaus mit Interesse beobachten. Was dort in Teilen noch fehlt – und was eine Bank bieten kann – ist der detaillierte Kreditprüfungs- und Würdigungsprozess. Wir verfolgen dabei einen sektoralen Ansatz und verfügen über die entsprechenden Branchenkompetenzen. Wir prüfen eine Unternehmung mit Finanzierungsbedarf genau und vergleichen sie mit Wettbewerbern aus der Branche. Crowdlending-Plattformen bieten keine solche vertiefte Risikoanalyse.
Die Weltbank gibt jährlich den Report «Ease of Doing Business Index» heraus. Die Schweiz schneidet darin für nicht gut ab. Ist es schwierig, in der Schweiz Geschäftskredite zu erhalten?
Ich kann diesen Befund nur schwer nachvollziehen. Es herrscht letztlich ein Anlagenotstand. Die Herausforderung besteht eher darin, Kapital gewinnbringend zu investieren. Auch die Banken engagieren sich zunehmend aktiv an Geschäften, da die Zeiten, wo man mit Kapital automatisch Geld verdient, schon lange vorbei sind. So gibt es auch in der Schweiz eine klare Tendenz hin zum Corporate Business. Fast jede Bank hat inzwischen einen KMU-Ansatz. Trotzdem muss eine Bank jeweils prüfen, ob ein Geschäftsmodell finanzierbar ist – was eben häufig nicht der Fall ist. Ich bin aber davon überzeugt, dass gute Ideen auch in der Schweiz problemlos eine Finanzierung finden.
Was wünschten Sie sich für den Schweizer Bankenplatz?
Dass wir unsere Dienstleistungsorientierung am Kunden deutlich verbessern und die Kundenbedürfnisse noch mehr in das Zentrum unseres Handelns stellen. Das gilt generell, aber insbesondere im Bankenbereich. Die Zeit ist vorbei, wo Geld sich automatisch vermehrt. Eine Bank muss heute einen Mehrwert aufzeigen, damit ein Kunde bereit ist, dafür zu zahlen. Ich sehe viele gute Ansätze, aber wir müssen noch mehr in den Bereich Dienstleistung investieren. Wann wurden sie das letzte Mal von Ihrem Banker angerufen? Diese müssen in Zukunft aktiv auf die Kunden zugehen und sie zu Lebensplanung und entsprechenden Anlagemöglichkeiten beraten. Es reicht nicht mehr aus, passiv abzuwarten. Wenn wir es jedoch schaffen, unsere Kompetenz als Branche mit einem besseren Dienstleistungsverständnis zu verbinden, mache ich mir über die Zukunft des Schweizer Bankenplatzes keine Sorgen.
